3 dinámicas que usan los equipos de innovación de alto rendimiento

Existe una idea bastante extendida de que la innovación ocurre en espacios específicos, casi aislados del resto de la organización. Laboratorios, hubs, áreas experimentales con metodologías propias y lenguajes que a veces parecen ajenos al día a día del negocio. Sin embargo, cuando se observa de cerca cómo trabajan los equipos de innovación de alto rendimiento, la realidad es mucho más sencilla y, sobre todo, más replicable.

No hace falta ser un laboratorio de innovación para trabajar como uno. Los equipos que innovan de forma consistente no lo hacen porque tengan más recursos, sino porque han incorporado dinámicas concretas que les ayudan a pensar mejor, decidir con más criterio y resolver problemas complejos sin caer en la parálisis. En Santalucía Impulsa lo vemos a diario al trabajar con startups, universidades y equipos internos. Más allá de proyectos concretos, lo que marca la diferencia es la forma de trabajar.

Estas son tres dinámicas que aparecen de forma recurrente en los equipos de alto rendimiento y que cualquier departamento puede incorporar, independientemente de su función o tamaño.

1. Explorar los extremos

Una de las trampas más habituales en la toma de decisiones es moverse siempre en la zona media. Buscar soluciones razonables, consensuadas, que no incomoden demasiado a nadie. Los equipos de innovación de alto rendimiento hacen justo lo contrario: antes de converger, fuerzan la divergencia.

Explorar los extremos implica plantearse escenarios aparentemente opuestos o incluso incómodos. Por ejemplo: “¿Qué pasaría si elimináramos por completo este proceso? ¿Y si lo hiciéramos radicalmente más complejo? ¿Y si diseñáramos la solución pensando en el peor caso posible o en el usuario más exigente?”. Este ejercicio no busca respuestas definitivas, sino ampliar el campo de visión, pero no es una dinámica reservada a perfiles creativos, sino que es una forma estructurada de pensamiento crítico que ayuda a tomar mejores decisiones incluso en contextos muy operativos.

2. Limitar para crear

En contra de lo que suele pensarse, la creatividad no surge de la libertad absoluta. Surge de las restricciones bien planteadas. Los equipos de alto rendimiento lo saben y utilizan las limitaciones como palanca creativa, no como obstáculo.

Limitar para crear consiste en introducir de forma deliberada límites de tiempo, recursos o alcance. Es decir, diseñar una solución en diez minutos, resolver un problema sin presupuesto adicional o proponer una mejora sin cambiar la tecnología existente. Estas limitaciones obligan a priorizar, a simplificar y a centrarse en lo esencial.

Además, reducen uno de los grandes enemigos de la innovación cotidiana: la parálisis por análisis. Esta dinámica es especialmente útil en equipos que sienten que innovar siempre implica grandes proyectos que nunca llegan a empezar.

3. Desmontar antes de mejorar

Otra práctica habitual en equipos de innovación de alto rendimiento es resistirse a la tentación de mejorar directamente lo que ya existe. Antes de optimizar, desmontan. Analizan procesos, productos o decisiones como si fueran piezas separadas, no como un todo intocable.

Este proceso también implica hacerse preguntas incómodas. Entre ellas, “¿Para qué existe realmente este paso? ¿Qué problema resolvía en su origen? ¿Sigue teniendo sentido hoy?”. Al separar los elementos de un sistema, se hace visible qué aporta valor y qué permanece solo por inercia.

Esta dinámica es especialmente poderosa porque evita mejoras cosméticas. En lugar de añadir capas, permite rediseñar desde la raíz. Y no requiere grandes ejercicios de reingeniería. Basta con dedicar tiempo a entender antes de actuar. Algo que, paradójicamente, suele ahorrar mucho tiempo después.

Más que técnicas, una forma de trabajar

Estas dinámicas no sustituyen a los grandes proyectos de innovación ni a las estrategias a largo plazo. Su valor está en otra parte porque son capaces de crear una mentalidad, una forma de abordar los problemas cotidianos con más criterio, más agilidad y menos miedo a cuestionar lo establecido.

Cuando estas prácticas se integran en el día a día, la innovación deja de ser un evento puntual y se convierte en una capacidad distribuida. Los equipos empiezan a entrenar la forma en que piensan, no solo lo que hacen. Y eso es lo que permite que los proyectos ambiciosos prosperen cuando llegan.